Alejandro Camacho es Ingeniero Industrial y de Sistemas, egresado del Tecnológico de Monterrey.
Actualmente se desempeña como gerente de créditos personales, en el área de banca comercial en Banregio y participa como mentor en el programa Mentoría Banregio.
El tema que presenta es el control estratégico dentro de las organizaciones, como una variable fundamental para lograr los objetivos que se hayan trazado.
¿Qué es el control?
Peter Drucker, padre de la administración, nos dice que “existe una diferencia entre implementar los controles y lograr el control.”
En este caso el control es cuando los directivos aseguran que su equipo de trabajo haga las cosas que se deben hacer. ¿Con qué finalidad? Para cumplir los siguientes objetivos principales
- Evitar comportamientos indeseables. Todo aquello que no queremos que suceda dentro de nuestros, de dentro de nuestras organizaciones.
- Evitar sorpresas en el futuro. Buscar un control que nos permita ver hacia un futuro cercano.
- Motivar el comportamiento de aquellos empleados que tienen una conducta deseable.
Existen tres tipos de control:
Control Táctico: Enfocado en guiar a las personas, primordialmente al equipo que está en el campo de batalla recordándoles que hay una estrategia, y existen ciertos procedimientos que a cumplir y esta es la forma en la que hay que hacer.
Control Directivo: Se trata de diseñar la estructura organizacional, con centros de responsabilidad, centros de presupuesto. Todo esto se conjunta para guiar a la estructura.
Control Estratégico: Este está compuesto por cuatro principales pilares que son los sistemas de límites, diagnóstico, interactivos y de valores.
Para entender claramente qué es el control estratégico, es fundamental entender qué es la estrategia o qué es la cómo, de qué se compone nuestra estrategia en nuestras organizaciones.
¿Qué deberíamos de entender por estrategia?
Simplemente: un plan ejecutivo para realizar tareas y obtener las metas deseadas.
En la estrategia tiene que quedar muy claro: cuál es la misión, cuál es la visión y cuáles son sus valores. Estos deben ser bien identificados para poder delinear sus objetivos estratégicos.
Existe el análisis FODA (fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas) que es algo que tenemos que analizar considerando a nuestro mercado. Consta en definir dónde voy a vender, dónde voy a colocar este producto que ya diseñé, qué recursos y con qué capacidades tengo para hacerle frente a mi competencia o hacerle frente a la demanda del mercado.
Es primordial tener un diseño organizacional competitivo, es decir, que todo aquel producto o servicio que vaya a ofrecer esté estructurado de tal forma que me vuelva competitivo.
Finalmente hay que considerar la ejecución. Es decir, llevar a cabo todas aquellas estrategias que me he planteado hacia un futuro cercano o a mediano o largo plazo.
Este control estratégico influye directamente en el rumbo de tu negocio.
Es entonces muy importante saber escoger hacia dónde quiero llegar y qué medios voy a poner para lograrlo.
El Control Estratégico como Proceso de Retroalimentación
Este proceso de retroalimentación tiene un objetivo principal y es mantener las estrategias diseñadas en un canal donde ya se sabe a dónde se quiero llegar y qué, medios estoy poniendo para ejecutarlo de una manera correcta.
El proceso empieza con la planeación. Las estrategias pretendidas son los inputs o las entradas que se planean del lado directivo. El CEO, el CFO y el también el director de operaciones ponen en claro a dónde quiere llegar. ¿Cómo le hacemos para aumentar ingresos y reducir gastos? ¿Cómo hacemos más eficiente la operación?
Una vez que quedan concretas las estrategias llegamos al paso de operación, es decir, la implementación de esta estrategia. Aquí la comunicación entre ambas partes tiene que ser fundamental, clara, y precisa.
Un sistema de control es el que evalúa que lo que hayamos ejecutado esté en orden con las metas que nos propusimos. Se compara las metas impuestas contra el resultado esperado y contra resultados anteriores.
Es aquí, donde pasamos al proceso de retroalimentación.
Los resultados no se pueden hacer más eficientes, se pueden medir y ajustar para que en un siguiente proceso buscar llegar a los resultados que estamos esperando.
El sistema de retroalimentación es aquel que recibe esta información de cosas que no se hicieron bien o que se pudieron haber hecho mejor. Aquí entra particularmente el tema de las áreas de calidad en donde se evalúan.
Si traíamos presupuestado tantas piezas por millón, bueno ¿Cuántas salieron defectuosas, cuántas salieron de forma correcta y qué tenemos que modificar para llegar en un siguiente flujo a poder lograr estos resultados que me que me propuse?
Este proceso denota la importancia de establecer estándares, que sean medibles, que sean específicas, que sean asequibles. Que sean estándares aterrizados a la realidad. No poner metas que no pudieran llegarse a cumplir.
Las técnicas de análisis de varianza van a dictar si se está haciendo bien o mal. Un análisis de varianza que no esté alineado a los objetivos puede arrojar ciertos indicadores que no están representados por la realidad. Es importante elegir cómo se va a medir la varianza.
Y por último el proceso de retroalimentar es uno de los procesos más importantes de todos. ¿Por qué? Porque es cuando aprendemos a escuchar lo que ya se implementó.
Hay que tener procesos de retroalimentación efectivos, no tanto eficientes, efectivos. Quiere decir que eso que me está transmitiendo las áreas que están ejecutando la estrategia me sirvan a mí para poder corregir y poder ajustar aquello que no llegué a cumplir como lo había planeado.
La formulación de la estrategia es hacia dónde quiero llegar y cómo se equipará con la implementación y el control.
La formulación, siempre o en la medida de lo posible, debe preceder a la implementación. ¿Si no se formula una estrategia, cómo se va a saber qué implementar? Muchas veces están implementando sin saber a dónde quieren llegar. Entonces, es importante dar un paso para atrás y reconsiderar o empezar a formular la estrategia.
La planeación precede al control y este dominio lógico de que la planeación precede al control te permite monitorear de una manera efectiva tus resultados.
Control estratégico
Llegamos a un punto muy importante o un punto medular para comprender al control estratégico que es la selección estratégica. Esta selección hace referencia a todos aquellos sistemas.
Entonces, esta selección va a ir en función de hacia dónde quiero estructurar y conducir mi negocio. Para esto es que tenemos la misión y visión de la empresa.
Hay ciertos sistemas que se consideran en una empresa:
- Sistema de Costos
- Sistema de Presupuestos
- Sistemas de Planeación
- Sistemas de Seguridad
- Sistemas de Desarrollo Humano
Los directivos suelen enfocarse solamente en un solo control para conducir su negocio. Por ejemplo. En el tema de un banco. Suele ser que los sistemas de seguridad tomen preponderancia entre todos los demás sistemas. Por el hecho de tomar un dinero y poderlo colocar al mercado. En el tema de una escuela, cuyo objetivo es desarrollar a sus estudiantes, hay un enfoque particular en el sistema de desarrollo humano.
Es importante también recalcar que para la administración su principal recurso limitante es el tiempo. No pueden atender todo. No se puede estar enfocado en todos estos sistemas con la misma dedicación.
Lo que propone el control estratégico es elegir cuatro pilares fundamentales, con el objetivo de focalizar su atención.
Sistema de Diagnóstico
El sistema de diagnóstico es aquel que no estamos revisando día con día, es aquel en donde yo ya establecí, hacia donde quiero llegar, qué crecimientos estoy buscando tener, qué costos estoy estimando para un determinado producto.
¿Qué participación de mercado? ¿Oye, si ya tengo un 5%, cómo le voy a hacer para llegar a un 7%? Esa participación de mercado no crece de la noche a la mañana. Entonces, el sistema de diagnóstico lo que te dice es que te da rumbo.
Por ejemplo, cuando vamos al doctor a un chequeo rutinario. El doctor te mide todas aquellas funciones biológicas o rutinarias, cómo está tu pulso, como tienes la presión, etcétera y lo compara contra un estándar, en este caso una persona con determinada edad, con determinado nivel de peso, etc.
El doctor anota estas desviaciones y, en caso de identificarse algo que no va de acuerdo al estándar, prescribe una receta para llegar a este estándar.
Ese mismo ejemplo es como deberíamos de tenerlo en nuestra organización, con indicadores y tableros de control que nos permitan identificar aquellos puntos donde no estoy bien comparado con el estándar y poder articular o diseñar algo para ajustar la estrategia.
Este sistema fue diseñado para informar a los directivos cuando los logros no están en línea con las expectativas.
La motivación habla de cómo impacta este sistema en su gente. Hay maneras principales de mejorar la motivación:
- Las recompensas al logro exitoso
- El pago por rendimiento
Por ejemplo, que tienen una fuerza de ventas y que necesitan llegar a un presupuesto. Si se divide por territorio a los vendedores, se establece una meta y se recompensa en función de la meta o del porcentaje que hayan llegado, entonces este sistema te permite hacer una retribución lo más justa posible.
En un pago por rendimiento es más factible en aquellas empresas que maquillan, por ejemplo, sillas de madera. En la función en que van construyendo sillas es en la función en que se va a remunerar al trabajador.
Aquí también va en función de la oferta y de la demanda, entonces hay que tratarlo con mucho cuidado, es decir, hay que saber cuándo aplicar y cuándo no aplicar compensaciones variables.
Grupos Staff
Cuando hablamos de un grupo staff es todo aquel equipo que está debajo del comité directivo, gerentes, coordinadores, jefes que ayudan a que la estrategia se lleve a cabo y aquí utilizan los guardianes del flujo de la información.
Es el grupo que, a través de una buena comunicación, se aseguran de que la estrategia de los directivos se lleve a cabo. Ellos tienen la mayor información que nutren al sistema de diagnóstico que al final del día permite al director tomar decisiones.
El grupo staff tiene la responsabilidad delegada por parte de la alta dirección. La alta dirección no va a estar implementando ellos son los que ya definieron la estrategia y es el grupo staff a los cuales les estoy confiando la ejecución de esta. Ellos devuelven información que el directivo puede evaluar y comparar para tomar decisiones.
Este grupo staff también sirve como emisario de esta estrategia. Estos gerentes, subdirectores o directores de territorio son los que permean esta estrategia con toda la organización.
Ellos son los responsables de asegurar estas acciones. también son los responsables de aplicar estas acciones correctivas o esta retroalimentación que reciben de su equipo para poder volver a correr el flujo y poder buscar una mejora evidentemente de aquello que nos hayamos o que se hayan propuesto.
Sistema Interactivo
Los sistemas interactivos son todos aquellos sistemas en que la alta dirección decide darle seguimiento día con día a diferencia del control de diagnóstico. Los sistemas interactivos son aquellos que van controlando incertidumbres críticas.
En este sistema es muy importante la apertura al diálogo y debate de su equipo directivo. Muchas veces los directivos ya tienen muy bien en claro o están traen un sesgo. ¿Por qué?
- Yo siempre he conocido la operación
- Yo siempre he conocido el mercado
Yo siempre he conocido cómo funcionan mis máquinas - Yo siempre he utilizado la misma tecnología
Los directivos tienen una tendencia a enfocarse exclusivamente en su experiencia sin tomar en cuenta de que ahora existen nuevas tecnologías y cada vez se van actualizando más. Hay nuevos perfiles de personas donde no son los mismos que anteriormente trabajaba.
Ahora está muy de moda la pirámide de Maslow, qué es cómo los colaboradores van teniendo cada vez aspiraciones más enfocadas. Ya no se conforman con lo más básico, al contrario, ya están buscando nuevas formas de aprender, nuevas formas de auto desarrollarse, nuevas formas de colaborar.
Entonces es aquí donde entra esta importancia de estar siempre abierto al diálogo y a la interacción con tu equipo de trabajo.
Un claro ejemplo es, un negocio de bajo costo en donde un bajo costo como maquilar mochilas. Estas mochilas uno ya está acostumbrado a maquilarlas de una cierta manera con un determinado material que ha estado funcionando bien. Había una demanda regular y por ende tenía muy bien marcado cuánto iba a vender y cuánto iba a dejar de vender.
De repente surge un avance tecnológico que pone en riesgo la forma en la que yo maquinado mis mochilas. Es decir, si yo me tardaba cinco minutos en que saliera una mochila ya terminada, ahora mi competencia se está tardando un minuto y medio. ¿Por qué? Porque tiene mejores máquinas, porque tiene mejores formas de ensamblar todas las partes, etcétera.
Esa es la incertidumbre crítica.
Hay varios empresarios que se dedican a cosas muy distintas, giros muy distintos a identificar cuáles son las incertidumbres críticas de mi negocio que tornarían o que sé que desprendería una acción desfavorable. Partiendo de esas incertidumbres críticas, es cuando yo decido elegir un sistema interactivo de control.
En el ejemplo de arriba fueron los avances tecnológicos y por ende el sistema interactivo que decide el mismo directivo darle un seguimiento día con día. Utilizando técnicas como Scrum Masters o Sprint con la finalidad de poder regresar a un punto de balance
Se encuestó a estos ejecutivos sobre por qué elegir solamente un sistema interactivo y sobresalieron tres puntos en particular
- Activar el aprendizaje organizacional ¿Si yo ya estoy acostumbrado a hacer algo de una determinada manera, cómo puedo hacerlo mejor?
- Tener a un equipo bien capacitado que pueda estar a la vanguardia, herramientas innovadores, innovadoras, etc.
- Es la mejor forma de afrontar esas incertidumbres críticas.
Aquí es muy importante contar con un buen equipo de trabajo que tenga capacidades, que tenga buen perfil, que tenga deseo de seguir creciendo y desarrollarse.
De aquí surge un tema muy importante que son las estrategias emergentes.
Estas son aquellas que nacen de la implementación permiten a directivos cambiar el rumbo, implementar sistemas, controles, implementar una herramienta, cambiar, etcétera. Estas proporcionan orientación a toda la organización para encontrar nuevas ideas, nuevas oportunidades y tener mayor innovación.
Un punto importante es que no son las estrategias del ayer, sino más bien hacia dónde quiero llegar mañana. ¿Hacia dónde quiero llegar y qué tengo que cambiar para lograrlo? En ésta el movimiento es mucho más rápido.
Es un tema de versatilidad. Lo que ya había diseñado ya cambió. Las estrategias que definí en un principio ya cambiaron. ¿Por qué? Por el mercado, por la tecnología, por la competencia, Por una infinidad de variables que pudieran influir directamente en el rumbo de su negocio.
Motivación
Lo que más influye son las recompensas por el esfuerzo y la innovación.
Es importante identificar los diferentes perfiles con los que cuenta su organización. Ya sea un vendedor nato, una persona muy innovadora, una persona que trae muy bien identificadas nuestras áreas de oportunidad.
Dentro de este sistema es importante rodearse con gente innovadora y trabajadora. Son aquellas personas las que más van a ayudar a poder mejorar este sistema interactivo, reconocer la información, traducirla y formular un cambio.
En este caso, las recompensas suelen ser subjetivas. Es decir, va a ser muy complicado que uno ligue una innovación, una idea, al cumplimiento de un objetivo. Entonces los altos directivos, tendrían que pensar en una remuneración subjetiva pero coherente y justa para que su equipo de trabajo no se desmotive y que pueda que pueda llevar a culmen eso que se propusiera.
Otro punto importante es este tipo de personas o de perfiles suelen desafiar el pensamiento convencional o más bien dicho, deberían desafiar el pensamiento convencional en donde no normalmente son nuevas ideas que disruptivo, disruptivos, disruptivos como se dice, pero que cambian los rumbos drásticamente.
Los grupos staff, que son los que están al final del día llevando en esta implementación, suelen ser aquellas personas que faciliten este proceso de forma interactiva.
El grupo Staff tiene que ser lo suficientemente capaz de facilitar, de poner los medios de aquí. Medios entiéndase infinidad de cosas. Carácter, calidad, gente. Forma en la que te comunicas. Trato. Etcétera.
Sistema de límites
Lo que te dicen los sistemas de límites es que no debo hacer que sí debo hacer hacia donde me quiero enfocar y que cuál es límites están muy bien marcados donde no me puedo salir.
Es decir, y esto evidentemente lo trasladan ustedes como directores, ustedes como como dueños de empresas, son los que tienen que trasladar o comunicar muy claramente cuáles son los límites de sus organizaciones. ¿Qué especifican estos límites o qué buscan que buscan transmitir? ¿Cuáles van a ser los estándares de conducta tanto suyos? Porque todo esto nace de su ejemplo.
Es decir, ustedes como directores tienen que tener estándares de conducta que esperen ver en sus empleados. Evidentemente no puedo pedir algo que yo, como director, no estoy dispuesto a ejecutar. ¿Quién los comunica? Evidentemente lo comunican ustedes como directores y transmiten “qué negocios son” y “hacia dónde me quiero dirigir.”
Un claro ejemplo también es Banregio, un banco de nicho y focalizado. ¿En qué consiste nuestra filosofía? Básicamente en otorgar créditos de forma prudente.
¿Entonces, cómo voy a otorgar créditos de forma prudente? Eligiendo qué áreas no deseo participar, por ejemplo, centros de apuestas, organizaciones políticas, casas de empeño, etcétera
Así mismo es importante delimitar en donde sí quieren participar y en donde no les gustaría participar. Para esto está el tema de la misión, visión, valores de la empresa.
Estos sistemas de límites son importantes para reforzar su cultura organizacional. En la medida en que ustedes establezcan límites claros fáciles de entender, es en la medida en que se van a rodear de gente que piensa igual que ustedes.
Aquí los grupos Staff fungen como un árbitro, asegurándose que los empleados se desempeñen de acuerdo a los valores de la empresa.
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